解说：27年前，当联想诞生在只有20平米大的中科院计算所传达室时，号称民族饮料第一品牌的健力宝已经如日中天，是当前最值得称道的国有企业之一，但是一场企业产权改革中，政商关系的破裂导致的健力宝的没落，产权变革，让不少的企业家落马，产权变革要冲破当年制度和规则的翻离，不仅需要的是有机，还极其考验着企业家的智慧，1993年柳传志就面临着这道坎儿，那个年代想尝试股份制改造的企业凤毛麟角，柳传志认为必须尽早解决这个根本问题，但大多数人并没有意识到股份制改造对于联想的意义，因为那个时候联想身陷重围，未来混沌而暗淡，这些数字都是纸上财富，大多数员工都把他当做话宁，只有柳传志精心收藏着这张话宁。

柳传志：这时候就要拿个变通的方法，院里边拿的方法就是说要不然这样，我们是老板你们是员工，每年挣的钱我可以奖励你，那么我把每年挣的钱35%作为奖励给你们，35%这个数是我们提的，我在当时是可以提的再高一点，也可以提的低一点，想来想去就是觉得最好别给院里面为难，我觉得朱院长(音)已经非常体贴我们了，提44%他都会同意的，按道理本来就说什么20万块钱到今天你提到点又怎么样呢？我觉得还是国家黄金分割35就行了。

解说：1993年，在中科院的支持下，联想获得了35%的分红权，及公司利润的35%，归在联想员工底下，由公司自由分配，2001年，联想实行了在控股公司层面的股份制改造，是员工持股会以购买的方式持有了的35%的股份，2009年联想控股成功引入了民营股东中国泛海，进一步完善的企业的法人治理结构。

陈伟鸿：但是也许没有人能够真正地了解你在那一刻顶住了多少压力来做这样的一件事，那个似乎也是前无古人的一件事，产权改革。

柳传志：是，今天如实讲，有一批在香港的各地的窗口公司，什么叫窗口公司呢？就是当时在香港有很多每个省都在那儿设个公司，还有各个部委都设个公司，那些公司的负责人大家经常在一起能碰面，他们都经常地把在做窗口公司的关系转成了个人的关系，然后七年时间一到，转成香港的身份。

陈伟鸿：他们就彻底就没回来了。

柳传志：在这里面确实给自己谋了利益，相当多的人，我坚决不会做这种事，但是我是需要跟院里头把话谈清楚，认为我们是做了什么什么东西，希望院里头能够考虑到我们的股份问题，周院长、院领导欣然同意，他们真是非常开明，认为是高技术公司，管理人员、技术人员你们在里面起了主要作用，应该有股份的。

陈伟鸿：其实人家最担心的就是会不会通过这样的方式，国有资产的流失了。

柳传志：那时候还没有流失。

陈伟鸿：都还不提这个概念。

柳传志：太早，那个年代1993年，院里边周院长跟我一起商讨怎么办，这才想到刚才说的，要不奖励我们分红权吧，奖励了分红权以后我做的一件比较聪明的事，就是什么呢？就是把分红权本来是一张纸，那个钱拿的以后并没有把这钱分给大家，依然还在里面滚动，但是这个钱是属于我们了，但是我提前把分配方案跟大家讨论了，先找到骨干说我们拿了这个钱我们怎么分配？于是大家就比如提几个原则，比如说跟你在企业的职务、功劳，还有工作年龄，年限有关，怎么打分，就把当时能够有资格的人基本分就全打了，为什么没有争论？也很痛快，一个是原则定的比较清楚，第二个，我也比较以身作则，第三个呢大家也没拿这当事，这东西它有用吗？谁也没去想。

陈伟鸿：不知道它到底会给自己带来什么样的变化。

柳传志：这跟那里面说的一样，谁知道到2001年那变成真的时候。

陈伟鸿：真金白银。

柳传志：就不得了的一笔财富了，到那时候大家预先早就划好了，所以大家也就没说什么。

陈伟鸿：也就认可了，在这种博弈当中，进和退到底该以什么为界？我们我们什么时候该选择进，什么时候该选择退？在我们看来你所面临的都是该退的时候，但是你偏偏都往前进了。

柳传志：其实这里边也有点方法论的问题，要把做一件事或者我们办公司定一个目标，目的先研究清楚，然后再要研究达到这个目的的各种手段，用什么方法最合适。

陈伟鸿：后来有了什么样的制度真正给企业家松了绑，让他们可以名正言顺地去进行产权的明晰？

柳传志：对很多高科技企业科学院里边有一些科学家，他有科研成果，要把他的成果产品化变成企业以后，这时候风险投资就会上来，特别是早期的天使投资就会上来。

陈伟鸿：他们的利益如何来分配？

柳传志：对一些民营企业来说老板把这个企业办到一定程度，当你真要继续往大办的时候，有两种做法，一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人，但是当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人，从物质上到精神上都让他形成是主人和不是主人做事真是不一样，在联想集团顺利返回到成功的路上的以后，我又退出来，请杨元庆同志，杨元庆先生。

陈伟鸿：现在要国际化得这么说了。

柳传志：请杨元庆又当董事长和CEO的时候做的一件更重要的事，就是他自动不是我要求的，但是我希望他能那么做，他贷款了几十个亿，买了联想8%的股份，成为联想第二大的股东，这我就放心了。

陈伟鸿：还是这样的思路一脉相承。

柳传志：我就可以放心地去做我应该做的别的事情，杨元庆真的是带着他的团队以主人的心态在设计战略，在带领队伍。

何伊凡：比如说联想的三次股份的变革，我印象当中应该是1994年一次，2001年一次，然后2009年一次，股份制的改造，这三次恰恰都是联想在经营当中遇到一些问题的时候，在有问题的时候做这种变革转这种大弯这是需要一个相当的一种定力，和一种相当的远见的，所以就是一种清醒，所以如果联想整个的一个发展如果我们把这本书起一个名字的话，国外有一本写华尔街的书，叫《伟大的博弈》，联想的发展它也是一个伟大的博弈，这个伟大的博弈有一条明线，有一条暗线，这条明线就是柳总一直强调的实业精神，是柳总一个创业的一个过程，这条暗线就是中国改革开放30年来实际上是一个政策背景，整个的一个宏观商业生态，这两条线是纠结在一起的，我也想请教柳总一个问题，企业离政府有多远才是一个最恰当的一个距离？

柳传志：我不能在这说，因为政府的人员也会听到，下来咱们单独讨论。

田宁(盘石公司创始人董事长)：尊敬的柳总，您是我们年轻企业家的老大哥和前辈，我们都很仰慕您，1999年我也创办电脑公司，是一个IT小兵卖电脑，当年的联想是中国最大的PC公司，而2004年我们很自豪，收购了IBM，慢慢成为世界第一了，而2004年我退出IT的，因为我觉得当时觉得这个电脑里头的CPU、硬盘、内存这些产品还是依赖进口，不是国产技术，我想问您的问题是，联想今天作为全球第一名的IT计算机公司，但是我们的很多CPU、内存还是靠进口，那1994年联想讨论的一个决策，到底市场优先还是技术优先？我想请教您，您觉得下一步联想它的技术创新应该怎么做？

柳传志：这问题问得非常好，一个企业第一要务是先活下来，活下来的意思就是说比如说像当我1984年办公司的时候，全球除了IBM以外，第二、第三大的大概是王安和DEC(美国数字设备公司)，你应该这些都知道，这些公司今天都去哪儿了呢？全都没了，没了的原因是什么呢？因为他们都想引领潮流，不想走PC的路，在这时候当1994年、1995年、1996年前后，联想电脑在中国有一定地位的时候各方面的科学界人士，包括政府也得极力希望鼓舞联想，应该进入到核心技术，应该怎么样，我是坚决没让，因为我兜里头一共那点钱还不够人家零钱的1%。

陈伟鸿：研发费用。

柳传志：那就是真的是找死，所以就没敢动，然后我们并购了IBM PC大家都为我们叫好，实际上鼓舞我们的都是勇气，而不是相信我们能成功对吧，但毕竟我们成了，成了以后就在我从联想退下来的那一年，那一年的现金流到年底的现金流大概有多少呢？大概有30几个亿，40个亿美元左右，大概有一半以上你得保证业务运行，对吧，你真的要投在新的技术领域里边的时候，你就要考虑清楚，你投下去以后连续下边怎么做，要把这事要算明白，你要算明白三星今天做了显示屏以后，他们前后一共投了多少钱，它怎么来的？只要把这个账算明白你就可以去做，我坚决希望元庆他们将来为中国人争光，能在技术上能够有更大的突破，但是一定要把事算得更准确，相对我跟任正非先生比我不如人家的地方就是任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他摔下来的时候会很重，我基本上领着部队都是行走50里，安营扎寨大家吃饭，接着往上爬山。

陈伟鸿：你们俩风格不一样。

柳传志：路子不一样，他是走险峰上来，大概就是这么个状况，所以可能杨元庆的性格我什么人带什么人，他大概也是这种要算计透了才做的事，另外还有一个道理就是一个企业像三星能力比较大就是什么呢？不仅它做了电脑，它把电脑手机肚肠子里边的东西全做的，所以它的利润丰厚，但是它确实也冒了很大的风险，就是我们到底有多大的能力，怎么去具备那些能力再去做，我觉得主要要想明白。